野村不動産HDのグループ横断DX——最初にやったのは技術選定ではなく「定義」と「やらないことの明確化」
「DXが進まない」と言うとき、多くの企業はツールや技術の話から入る。JBpressが公開した野村不動産ホールディングス・髙田智治氏 (執行役員 グループDX戦略部担当) へのインタビューは、その逆の順番——定義と方針から始める——を9事業の縦割り組織で5年間実践してきた記録だ。公開部分から読み取れる事実を整理し、私の見解を書く。
出典: 9事業の縦割り組織でグループ横断DXを推進、野村不動産HDが5年の試行錯誤でたどり着いた変革の「本丸」(JBpress Innovation Review)
要点 (事実のみ)
- 野村不動産HDは2021年にグループ横断のDXを本格始動。DX推進室が発足し、野村総合研究所出身の髙田智治氏が室長に就任、初期メンバーは5名だった
- 発足当時の状況として、グループ共通のDX基盤が無く、紙文化が根強く、事業部門ごとの縦割り文化の下で「DXは専門の部署がやるもの」という意識もあったと髙田氏は語っている
- 最初に着手したのはDXの「定義」と「大方針」の策定。9カ年の中長期経営計画・3カ年の中期計画の立案時期と重ねて、投資の対象と順番を定めた
- 同社はDXを「デジタルビジネストランスフォーメーション」と定義し、顧客の生活の質 (QoL) 向上への貢献を大方針とした
- 「何をやらないか」も明確化した——データ販売事業や広告事業につながるDXには手を出さない、と決めている
- 髙田氏は1992年に川崎製鉄でAIの研究開発に従事した後、野村総合研究所を経て2021年に野村不動産HDに入社。2025年に執行役員に就任した
なお、インタビューの後半 (タイトルにある変革の「本丸」の中身) は会員限定のため、本記事は公開部分の事実に基づいて論評する。
徐 聖博の見解
この記事で一番価値があるのは、「最初の一手が技術ではなかった」という点だと私は考えている。DXの相談を受けていて頻繁に出会うのは、「どのツールを入れるべきか」から会話が始まるケースだ。しかし野村不動産HDが最初にやったのは、DXの定義を決め、経営計画と投資の順番を揃え、そして「やらないこと」を明文化することだった。特にデータ販売や広告事業に手を出さないという線引きは、リソース配分の議論を毎回ゼロからやり直さなくて済むという意味で、その後の5年間の意思決定コストを大きく下げたはずだ。
もう一つ注目したいのは、「DXは専門の部署がやるもの」という意識を課題として名指ししている点だ。これは発注側の企業がベンダーに開発を丸投げするときの構造とまったく同じで、推進室を作ること自体は解決にならない——5名の推進室は起点であって、主体は事業部門側にある。当社の受託開発でも、発注側に「自分事として仕様判断をする人」がいるプロジェクトとそうでないプロジェクトでは、成果物の定着率が目に見えて違う。
中小企業がこの事例から取るべき示唆は、規模の模倣ではなく順番の模倣だ。推進室が5名からだったことが示すとおり、必要なのは大所帯ではない。「自社にとってのDXの定義」「やらないことのリスト」「経営計画との接続」の3点を先に紙にすること——ツール選定はその後でいい。
(編集レンズ: 組織・人材への含意 / 発注側・中小企業への含意 / 実装・運用視点)
